Chi è Il Bravo Manager It?

[luigi1986]

Roma - Se il Bravo Informatico è colui che riconoscono come un risolutore di problemi, il Bravo Manager IT è colui che riconoscono come uno che non fa casini.

In pratica, la qualità fondamentale di un bravo manager non è quella di avere soluzioni, né quella di realizzare qualcosa, ma quella di non prendere decisioni sbagliate.

È per questo che è così difficile che un bravo informatico diventi poi un bravo manager. Gli informatici hanno quella strana, folle idea, che fornire in tempi rapidi una soluzione qualitativamente vantaggiosa sia esattamente quello che l'azienda si aspetta da loro.

Il che non è che sia completamente errato, ma solo un altro informatico potrebbe apprezzare questo aspetto del lavoro. In realtà le persone con cui ci rapportiamo (il famoso utente/cliente/committente) ignorano come noi siamo giunti a questa conclusione e perché. E siccome l'ignoranza genera paura, il bravo manager IT sa che prima di avere una soluzione deve saperla illustrare a persone che di IT non sanno nulla, ma con le quali ha a che fare tutti giorni, essendo coloro che hanno i cordoni della borsa. Se ricordate bene "l'informatica è quella cosa che chi la governa, non la capisce". E viceversa.

Insomma, la prima dote del bravo manager IT è la Comunicazione (una parola dal significato complesso per indicare doti di psicologo, terapeuta, politico e sociologo nello stesso tempo). "Guaglio' - mi disse una volta un alto dirigente a livello internazionale - il numero prima di essere buono, deve essere bello!"

Questa è una frase che non dimenticherò mai.

Intendeva dire: non è quasi mai fondamentale fornire una soluzione perfetta, l'importante è che l'obiettivo a cui si tende (e come lo si è ottenuto) piaccia (o porti vantaggi) a tutti.

È questa la vera magia del bravo manager. Deve avvalorare la sua soluzione con fatti, cifre, commenti e diversi pareri in modo tale che sia addirittura chi gli sta intorno che dica: "Bravo, è proprio questa la soluzione che stavamo cercando".

In genere quest'effetto si raggiunge con una consulenza esterna.

Si prende una ditta affermata, di quelle che vengono con 10 articoli della Gartner che ti spiegano come ti vestirai tra 10 anni e perché, e dopo 1 mese di "profumatamente pagata" consulenza ecco che il bravo manager ha fra le mani tra le 20 e le 40 slide che spiegano che lavoro fa, perché e cosa vuole.

Perché non è possibile far fare al team di bravi informatici interni questa ricerca?

Per il vecchio e sempre valido detto che dice che i pareri gratuiti non valgono nulla, mentre se spendi 20.000 euro per farti dire da altri quello che sai già, le tue parole acquistano tutto un altro peso e significato.

A questo punto il bravo manager è pronto per presentare il blueprint del suo progetto agli altri (quelli che hanno i cordoni della borsa).

Dopo qualche riunione necessaria per raggiungere il comune consenso (e soprattutto per evitare di farsi dire che Lui abbia preso da solo la decisione finale - cosa necessaria per evitare in caso di fallimento ogni possibile ripercussione), al bravo manager è richiesto di implementare il progetto.

Il gruppo di specialisti interni, i bravi informatici, sono automaticamente esclusi da ogni forma di progettazione ed ogni commento da parte loro sul tema deve essere ignorato fin dal principio dal bravo manager IT. Solo lui ha la conoscenza innata per scegliere la soluzione migliore, altrimenti che cosa ci sta a fare?

Anche qui la scelta della soluzione è presto fatta. Si prende un'altra ditta esterna e s'incarica di fornire uno studio di mercato al fine di ricercare il prodotto migliore, ed ovviamente il prodotto migliore è quello più costoso. Ma ricordiamo sempre che per il bravo manager l'importante è evitare di fare la scelta sbagliata, e come al supermercato se compro il prodotto più costoso di certo avrà qualcosa di più di quello più economico.

A questo punto c'è sempre qualche bravo informatico che alla presentazione del prodotto scelto storce il naso e sempre con le stesse motivazioni.

- Usiamo solo il 5% delle funzionalità (in pratica buttiamo il 95% dei soldi).

- Dobbiamo personalizzare il 30% di tutto.

- Il prodotto non "parla" con i nostri sistemi.

- Non abbiamo la padronanza del prodotto, in pratica compreremmo una black box.

Ma il bravo Manager sa subito come stroncare sul nascere queste deboli obiezioni fomentate dal solito pericoloso innovatore, che in genere è subito marcato stretto dal vice bravo manager, detto in gergo aziendale Yes-Man.

E qui mi viene in mente Robocop I, ricordate la scena nel bagno: tutti erano d'accordo sul mio progetto, l'avevamo già comprato, vi era un guadagno netto per tutti, a chi cavolo frega se funziona oppure no?!

Accade però che, installato il prodotto, il bravo manager si accorge che la stima di spesa è aumentata in modo abnorme, che senza un system integrator non riesce a far funzionare nulla, e che sta spendendo una fortuna per personalizzare il tutto.

Ed è qui che entra in scena il bravo "samaritano" informatico che dice: "Capo, noi abbiamo già in casa il prodotto che fa tutto questo". "Davvero?" "Sì, funziona e con un decimo di spesa lo mettiamo su". E qui il bravo manager si surclassa. Va da coloro che stanno spendendo una fortuna e non sanno come uscire da questo pantano e dice: "Ho la soluzione!", uscendone infine vincitore.

Il bravo manager lo riconosci a pelle, cade sempre in piedi.

Ovviamente, ci sono anche i manager che si occupano delle persone e che riescono a trarre delle soddisfazioni dal fare il proprio lavoro. Usano una cosa chiamata qualità e se sarò ancora ospitato su queste pagine, ne parlerò. Chiudo questa digressione sul bravo manager con due perle.

Il solito Dilbert che chiede:

Perché la maggior parte delle decisioni sembrano essere prese da lemuri ubriachi?

Le persone che hanno tempo prendono decisioni, non quelle che hanno talento.

E perché le persone che hanno talento sono cosi occupate?

Stanno correggendo gli errori commessi da coloro che hanno tempo.

Ed un aneddoto personale.

"Guaglio' - disse l'alto dirigente al giovane professionista - Ricordati che l'importante non è fare, è non sbagliare"

"In pratica se non faccio nulla, non sbaglierò mai"

"Sì, ma devi essere bravo come me a non farti cogliere a farlo!"

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